"No
es casualidad que los países con gobiernos orientados hacia objetivos
hayan lidiado mejor con la crisis del coronavirus que aquellos atrapados
por el culto a la eficiencia.
Décadas de
privatización, externalización y recortes presupuestarios en nombre de
la “eficiencia” han obstaculizado considerablemente las respuestas de
muchos gobiernos a la crisis del Covid-19. Al mismo tiempo, las
respuestas exitosas de otros gobiernos han demostrado que las
inversiones en los instrumentos básicos del sector público marcan la
diferencia en tiempos de emergencia.
Los países que han gestionado bien
la crisis son aquellos en los que el Estado mantiene una relación
productiva con los creadores de valor de la sociedad, invirtiendo en
capacidades críticas y diseñando contratos del sector privado para
servir al interés público.
Desde los Estados Unidos y el
Reino Unido hasta Europa, el Japón y Sudáfrica, los gobiernos están
invirtiendo miles de millones -y, en algunos casos, billones- de dólares
para apuntalar las economías nacionales.
Sin embargo, si algo hemos aprendido
de la crisis financiera de 2008 es que la calidad importa, al menos
tanto como la cantidad. Si el dinero cae en estructuras vacías, débiles o
mal gestionadas, tendrá poco efecto y puede ser simplemente absorbido
por el sector financiero. Están en juego demasiadas vidas como para
repetir los errores del pasado.
El credo de la gestión
Lamentablemente,
durante el último medio siglo, el mensaje político predominante en
muchos países ha sido que los gobiernos no pueden, y por lo tanto no
deben, gobernar de verdad. Los políticos, los dirigentes empresariales y
los expertos han confiado durante mucho tiempo en un credo de gestión
que se centra obsesivamente en medidas estáticas de eficiencia para justificar los recortes de gastos, la privatización y la subcontratación.
Como
resultado, los gobiernos tienen ahora menos opciones para responder a
la crisis, lo que puede ser la razón por la que algunos se aferran ahora
desesperadamente a la esperanza poco realista de panaceas tecnológicas
como la inteligencia artificial o las aplicaciones de rastreo de contactos. Con una menor inversión en la capacidad pública se ha producido una pérdida de memoria institucional (como ha descubierto
el gobierno del Reino Unido) y una mayor dependencia de las empresas
consultoras privadas, con costes multimillonarios. No es sorprendente
que la moral de los empleados del sector público haya caído en los últimos años.
Considere
dos responsabilidades básicas del gobierno durante la crisis del
Covid-19: la salud pública y el ámbito digital. Sólo en 2018, el
gobierno del Reino Unido externalizó contratos de salud por valor de 9.200 millones de libras (11.200 millones de dólares), poniendo el 84% de las camas
de las residencias de ancianos en manos de operadores del sector
privado (incluidas empresas de capital privado). Para empeorar las
cosas, desde 2015, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido ha
sufrido recortes presupuestarios por valor de 1.000 millones de libras esterlinas.
La
subcontratación por sí misma no es el problema. Pero la subcontratación
de instrumentos estatales críticos sí lo es, especialmente cuando las
“asociaciones” público-privadas resultantes no están diseñadas
para servir al interés público. Irónicamente, algunos gobiernos han
externalizado con tanto entusiasmo que han socavado su propia capacidad
para estructurar los contratos de externalización. Después de un esfuerzo de doce años
para estimular al sector privado a que desarrollara ventiladores de
bajo costo, el gobierno de los Estados Unidos está aprendiendo ahora que
la subcontratación no es una forma fiable de garantizar el acceso de
emergencia a los equipos médicos.
Un enfoque exitoso
Mientras
tanto, el exitoso enfoque de Vietnam con el Covid-19 ha surgido como un
sorprendente contraste en comparación con las respuestas de EE. UU. y el Reino Unido.
Entre otras cosas, el gobierno vietnamita pudo acumular rápidamente
equipos de prueba de bajo costo, porque ya tenía la capacidad de
movilizar a la academia, el ejército, el sector privado y la sociedad
civil en torno a una misión común. En lugar de limitarse a la
subcontratación con poco control, utilizó la financiación y las
adquisiciones públicas de investigación y desarrollo para impulsar la innovación.
La colaboración público-privada resultante permitió una rápida
comercialización de los kits, que ahora se exportan a Europa y más allá.
Nueva
Zelanda es otra historia de éxito, y no por casualidad. Tras adoptar
inicialmente el mantra de la subcontratación en la década de 1980, el
gobierno de Nueva Zelanda cambió de rumbo, adoptando
un “espíritu de servicio” y una “ética del cuidado” en todos sus
servicios públicos, y se convirtió en el primer país del mundo en
adoptar un presupuesto de bienestar.
Debido a esta visión de la gestión pública, el gobierno adoptó un
enfoque de “la salud primero, la economía después” para la crisis
actual. En lugar de buscar la inmunidad de grupo, se comprometió
tempranamente a prevenir la infección.
Lecciones
similares se aplican a los datos y la tecnología digital, ámbitos en los
que el desempeño de los gobiernos ha variado mucho. En Pakistán, los
ciudadanos pudieron solicitar transferencias de efectivo de emergencia (puestas a disposición de la impresionante cifra de 12 millones de hogares) directamente desde sus teléfonos móviles, mientras que los italianos han tenido que imprimir autoevaluaciones para demostrar que cumplen las normas de bloqueo.
No
cabe duda de que los gobiernos de Asia meridional se han beneficiado de
la memoria institucional acumulada durante la epidemia de SARS de
2002-03, que también cambió las actitudes públicas
hacia la privacidad. Pero muchos de esos países también han invertido
en sus capacidades básicas en materia de datos, que han sido
particularmente eficaces para facilitar la acción descentralizada. Corea
del Sur, por ejemplo, adoptó un enfoque de seguimiento agresivo y de
alta tecnología y publicó
datos en tiempo real sobre las existencias de mascarillas y las
ubicaciones de las farmacias, lo que permitió a las empresas de nueva
creación y a los ciudadanos de a pie crear servicios complementarios
para garantizar una distribución más eficaz y segura.
Lecciones importantes
Los
contrastes entre los EE. UU. y el Reino Unido, por un lado, y Vietnam,
Corea del Sur y Nueva Zelanda, por el otro, ofrecen importantes
lecciones. Lejos de replegarse al papel de reparador de fallas de
mercado y subcontratista de servicios, los gobiernos deberían invertir
en sus propias competencias esenciales. La pandemia ha puesto de
manifiesto la necesidad de una mayor capacidad productiva del Estado, la
capacidad de contratación pública, la colaboración simbiótica entre los
sectores público y privado, la infraestructura digital y unos
protocolos claros de privacidad y seguridad.
Este enfoque de la administración pública
basado en objetivos no debe confundirse con la toma de decisiones de
arriba abajo. Al contrario, debe considerarse como la mejor manera de
asegurar el dinamismo, mediante el fomento de relaciones fructíferas
entre quienes innovan y el aprovechamiento del valor de la inteligencia distribuida.
Los gobiernos que durante mucho tiempo han abdicado de sus obligaciones
hacia el sector privado deben ahora ponerse al día, lo cual les exigirá
replantearse los regímenes de propiedad intelectual y su enfoque de la
investigación y el desarrollo, así como de la inversión pública y las
adquisiciones en general.
¿Por qué, por tomar un ejemplo del mundo real, un ventilador de bajo costo que ha sido aprobado por los organismos reguladores
en Japón no debería ser aceptado fácilmente por otros países? Es
evidente que, además de una función renovada de los gobiernos
nacionales, necesitamos un centro internacional de intercambio de
información para soluciones de base y dirigidas por los ciudadanos.
En
cualquier crisis -financiera, de salud pública o relacionada con el
clima- la falta de elección limita drásticamente el margen de maniobra
del sector público. Después de años persiguiendo un modelo de gobernanza
erróneo, los políticos de todo el mundo seguramente se lamentan de la
falta de conocimientos técnicos y recursos internos para desplegar las
herramientas digitales necesarias para salvar vidas. Resulta que la gobernanza eficaz no puede aparecer a voluntad como por arte de magia."
(Mariana Mazzucato es profesora de economía de la innovación y valor público, y
directora del University College London Institute for Innovation and
Public Purpose, Giulio Quaggiotto , Sin Permiso, 29/05/20)
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